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FATTORI CRITICI DI SUCCESSO: DEFINIZIONI E FINALITÀ

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FATTORI CRITICI DI SUCCESSO

I Fattori Critici di Successo (FCS)¹ sono stati oggetto di attenzione di numerosi studiosi fin dai primi anni sessanta e intorno al loro significato e impiego si sono sviluppate diverse scuole di pensiero creando un’ampia letteratura.
Di seguito si vuole fornire una breve panoramica delle idee di base² espresse da vari autori su questo concetto che affronta il tema della competitività delle imprese ed è oggi molto diffuso e utilizzato nel management aziendale.

La paternità del concetto è stata attribuita a Ronald Daniel quando nel 1961, in McKinsey & Company, scrisse dei Critical Success Factors nell’articolo “Management information crisis”.
Il concetto è stato in seguito perfezionato in Fattori Critici di Successo da Rockart (1979) che basandosi sugli studi di Daniel (1961), di Anthony (1972) e di altri autori, li ha definiti come “quel numero limitato di aree in cui i risultati, se sono soddisfacenti, assicurano all’organizzazione una performance competitiva di successo. Sono le poche aree chiave in cui ‘le cose devono andare bene’ (things must go right) perché il business possa prosperare. Se i risultati in queste aree non sono adeguati, gli sforzi dell’organizzazione per il periodo saranno inferiori a quelli definiti”.
Inoltre l’autore sottolinea che gli FCS sono soggettivi, e non solo variano da settore a settore ma due imprese anche se appartengono ad uno stesso settore possono avere diversi FCS.

Altri autori quali Albert Bruno e Joel Leidecker (1984) indicano i FCS come quelle caratteristiche, condizioni o variabili che, se gestite in maniera idonea, sono determinanti per il successo di un’azienda in uno specifico settore.
Questi autori si sono concentrati sulle tecniche per l’identificazione dei FCS di una particolare industria e hanno proposto otto importanti tecniche tra le quali: analisi ambientale, analisi della struttura industriale, input da parte di esperti dell’industria e delle imprese, analisi della concorrenza.

Freund (1988) ha spiegato che i FCS devono essere:
• importanti per il raggiungimento degli obiettivi e dei traguardi aziendali generali;
• misurabili e controllabili dall’organizzazione a cui si applicano;
• relativamente pochi in numero, non tutto può essere critico;
• espresse come cose che devono essere fatte, non il punto finale del processo;
• applicabili a tutte le aziende del settore con obiettivi e strategie simili;
• di natura gerarchica, i FCS possono essere definiti per un’industria, un’azienda, una business unit, un’unità funzionale e anche per un particolare progetto.

Hofer e Schendel (1988) hanno definiti i FCS come: “le variabili sulle quali il management può agire con le sue decisioni e che possono incidere in modo consistente sulla posizione competitiva delle imprese all’interno di un settore…… si tratta di fattori che variano da un settore all’altro, ma che nell’ambito di un particolare contesto risultano dall’interazione di due serie di variabili: da un lato le caratteristiche economiche e tecnologiche di quel contesto, e dall’altro gli strumenti competitivi sui quali le varie imprese operanti in quel contesto hanno costruito la propria strategia” ⁴
Una differenza evidente riguarda l’aspetto di soggettività dei FCS indicato da Rockart, mentre Hofer e Schendel sostengono che siano elementi oggettivi, il che ne facilita chiaramente l’individuazione.

In Italia autori quali Vicari (1995) e Valdani (2009) trattano a fondo l’argomento, in particolare Vicari li definisce come “quelle capacità aziendali che hanno determinato, per una specifica impresa, una leadership stabile ……. su queste capacità i vari concorrenti si confrontano per la supremazia concorrenziale”.
A riguardo sono interessanti due caratteristiche specifiche indicate dall’autore: la prima è che i FCS si riferiscono alle capacità aziendali e non a strategie o comportamenti, (es. competenze, immagine, ecc.), la seconda attiene al fatto che i concorrenti si confrontano sulle capacità considerate critiche e pertanto fondamentali per raggiungere la leadership. Ne consegue, come evidenziato dall’autore, che gli FCS sono determinati dall’impresa leader e dunque riferibili a condizioni passate ma possono cambiare se la stessa azienda o un’impresa concorrente impone nuovi fattori nel contesto.

Per Valdani⁵ “i fattori critici di successo rappresentano quelle specifiche competenze che sono critiche e rilevanti per soddisfare i bisogni dei clienti di un settore. Questi fattori possono essere considerati, perciò, vincoli da soddisfare …. a meno di non volersi ritrovare ad agire in aree periferiche del mercato o con ruoli marginali.”

Anche Robert Grant pone l’attenzione sui bisogni del cliente. Per questo autore i FCS sono determinati dall’analisi della domanda e della concorrenza. In particolare Grant afferma che i Fattori Critici di Successo devono essere individuati rispondendo a due interrogativi, cosa desiderano i clienti e cosa deve fare l’impresa per sopravvivere alla concorrenza.

Fattori Critici di Successo e Vantaggio Competitivo
Esiste un legame tra i FCS e vantaggio competitivo? In base alle varie affermazioni dei diversi autori è possibile evidenziare una relazione che intercorre tra fattore critico e vantaggio competitivo. Questo legame è evidente nelle spiegazioni di Valdani per il quale “un vantaggio competitivo è definibile quale capacità distintiva di un’impresa di presidiare, sviluppare e difendere nel tempo, con maggiore intensità e competenza di un rivale, una capacità market driving o una risorsa critica che possono diventare fattori critici del suo successo”
Per questo autore il vantaggio competitivo coinvolge dunque i fattori critici di successo, cioè una risorsa o una capacità riconosciuta strategica dal mercato poiché crea valore soddisfando i bisogni del cliente.

Altrettanto chiarificatrici sono le affermazioni di Bamberger, per il quale i FCS “rappresentano caratteristiche richieste dal mercato …. mentre i vantaggi competitivi sono le posizioni di vantaggio che un’impresa raggiunge, nell’ambito di un mercato, tramite l’impiego di determinate risorse (competenze distintive)”

Sulla base di queste riflessioni emerge chiaramente una relazione esplicita che intercorre tra il vantaggio competitivo e i FCS, e quanto sia importante, per ottenere un vantaggio competitivo, non solo l’individuazione dei FCS del settore, quanto soprattutto le abilità dell’azienda di prevederli, di anticipare le richieste del mercato, riuscire a percepire un’esigenza ancor prima che venga espressa.
In sintesi i Fattori Critici di Successo sono quelle condizioni settoriali e/o variabili aziendali a cui è collegata l’acquisizione, lo sviluppo e il mantenimento del vantaggio competitivo.6
Un’azienda deve quindi prestare particolare attenzione al processo di identificazione, analisi e controllo dei FCS per poter mantenere un vantaggio acquisito in un contesto, come quello attuale, iper-competitivo.

FATTORI CRITICI DI SUCCESSO

Note e riferimenti bibliografici
¹ In letteratura vengono spesso utilizzati con lo stesso significato gli acronimi in inglese CSF (Critical Success Factors) o KSF (Key Success Factors).
² Una rassegna più dettagliata sul concetto si veda S. Pozzoli – Fattori critici di successo un’analisi ai fini di strategia e controllo (Cedam 1996)
⁴ C.H. Hofer, D. Schendel, La formulazione della strategia aziendale.
⁵ E. Valdani – Marketing Strategico – (Etas 1996)
6 Andrea Cardoni – Strategia e performance nel sistema d’impresa. Logiche e strumenti per l’analisi del successo aziendale – (Giappichelli 2016)
Gerardino Metallo, Maria Teresa Cuomo – Sviluppo manageriale per le imprese – (Giappichelli 2016)
Laura Michelini – Un modello integrato per individuare le determinanti del vantaggio competitivo (Franco Angeli 2011)

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