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CONTROLLO DI GESTIONE

UN SISTEMA OPERATIVO PER AIUTARE LE AZIENDE
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CONTROLLO DI GESTIONE: L’APPROCCIO TRADIZIONALE

Il tema del Controllo di Gestione sta ritornando ad essere di grande attualità, ciò dovuto in larga parte anche dall’ambiente esterno in cui si trovano ad operare le aziende, caratterizzato sempre di più da una elevata turbolenza e complessità. La turbolenza del contesto – in termini di frequenza e di imprevedibilità dei cambiamenti – spesso sorprende anche chi ha fatto delle considerazioni sui possibili scenari evolutivi e la complessità del mercato che si origina, in particolare, dalle richieste dei clienti di customizzazione e differenziazione dei prodotti, aumentando così l’offerta dell’impresa e di conseguenza l’insieme delle caratteristiche (costi, servizi, qualità e tempo) di tali prodotti che essere tenuta sotto controllo.
In questi contesti in cui è chiaramente difficile per un’azienda riuscire a mantenere la rotta desiderata, il Controllo di Gestione diventa uno strumento indispensabile.

Certo è che dagli anni settanta, da quando Robert Anthony¹ fornì la prima definizione di Controllo di Gestione, gli scenari economici, politici e sociali sono mutati, per cui il Controllo di Gestione ha dovuto evolversi. Tanto è vero che per diversi anni si è discusso di possibili cambiamenti da apportare agli strumenti del Controllo di Gestione affinché potesse rispondere alle nuove esigenze delle imprese.
Lo stesso Anthony² nel 1987, in seguito ad una serie di riflessioni in merito, arrivò a una nuova definizione di Controllo di Gestione, meno meccanicistica della precedente in cui mostra una maggiore sensibilità agli aspetti organizzativi e comportamentali che caratterizzano il processo di controllo.
In seguito altri autori, quali Robert Kaplan, Robin Cooper, David Norton, William Newman, Eric Flamholtz, provenienti da diversi ambiti disciplinari hanno apportato un loro contributo alla materia fornendo importanti riflessioni e stimoli di miglioramento.
Infatti se analizziamo la letteratura del settore ci si può rendere conto dell’evoluzione che la materia ha avuto in più di 50 anni, una trasformazione spinta dalla consapevolezza della necessità di cambiare il Controllo di Gestione affinché possa rispondere ai nuovi bisogni imprenditoriali e assumere un nuovo e importante ruolo nel processo di direzione aziendale.

Un sistema concentrato solo sulla verifica della componente economico-finanziaria dell’azienda e che tiene sotto osservazione i costi (in modo che rimangano in linea con il budget) poteva funzionare negli anni passati, ma oggi non può più essere così. Questo controllo tradizionale ai giorni nostri sarebbe in parte inutile, ma soprattutto forviante.

L’AFFERMAZIONE DI UN NUOVO SISTEMA

Ciò che è profondamente cambiato per il Controllo di Gestione sono le finalità, gli scopi. Nelle imprese accanto ad un controllo di tipo ispettivo, finalizzato al calcolo dell’efficacia e dell’efficienza, è diventato sempre più importante un controllo di tipo strategico, cioè un “controllo” che deve essere anche a supporto della strategia aziendale. Visto che l’attuale contesto in cui operano le aziende impone delle strategie flessibili diviene chiaro che anche il Controllo di Gestione si deve adeguare con altrettanta flessibilità.
Per cui accanto ai tradizionali strumenti di pianificazione e controllo, che mantengono la loro valenza, quali la contabilità analitica, il budgeting e il calcolo delle varianze il Controllo di Gestione si è arricchito di altri strumenti e metodi, poiché calcolare la redditività, anche se rimane fondamentale, non è più sufficiente ed è quindi necessario cercare le cause, le variabili (variabili determinanti) che sono a monte rispetto ai risultati conseguiti, allo scopo di individuare quelle leve sulle quali agire in ottica di miglioramento.

Così, oltre la determinazione dei costi, nel Controllo di Gestione ci sono un insieme di attività rivolte a identificare le relazioni tra i costi sostenuti e il valore prodotto, in modo da migliorare continuamente questa relazione al fine di aumentare il rapporto valore prodotto/costi sostenuti. In questa direzione va l’Activity Based Costing, uno strumento di gestione strategica che è parte integrante del processo di Cost Management o meglio dire dello Strategic Cost Management, che implica l’identificazione e la categorizzazione dei costi più importanti per l’esecuzione di progetti strategici critici e la riduzione dei costi che non sono importanti o che sono meno critici per raggiungere obiettivi strategici.
Fare Strategic Cost Management significa collegare la gestione finanziaria, la gestione dei costi e la gestione strategica e consentire al Controllo di Gestione di assumere una funzione determinante nel processo di direzione aziendale.
Si è quindi ampliata, nel “nuovo” Controllo di Gestione, la visione delle performance aziendali passando da un controllo solo economico-finanziario a un sistema di misurazione e controllo per valutare i risultati della struttura organizzativa che l’azienda si è data.

Nel Sistema di Controllo di Gestione sono stati introdotti nuovi concetti quali il Comportamento Organizzativo, ovvero il riconoscimento di come le scelte a livello di organizzazione aziendale influenzino il raggiungimento degli obiettivi. L’orientamento del “controllo” è cambiato: si passa da una logica “feedback” (controllo ex post), a una prospettiva “feedforward” (controllo in itinere) anticipando i problemi, gli errori nel perseguimento degli obiettivi.
Sono utilizzati nuovi strumenti come i Key Performance Indicators (KPI), la Balanced Scorecard, l’Activity Based Costing o la Lean Accounting, si ricorre (ove possibile) a tecniche di benchmarking, vi è l’integrazione con sistemi di risk management e grazie alle soluzioni offerte dall’IT si ha un’integrazione molto più facile ed economica con i sistemi informativi aziendali.
Di fronte a tale evoluzione, risulta evidente come il ‘nuovo’ Controllo di Gestione, possa diventare una colonna portante della gestione strategica aziendale più che momento di verifica del piano; per questo alcuni studiosi parlano di Controllo Strategico.
Un sistema di Controllo di Gestione dunque più vicino ai nuovi bisogni imprenditoriali e principio di innovazione all’interno dell’azienda, in cui è possibile investire per ottenere vantaggi competitivi.

CONTROLLO DI GESTIONE

¹ Robert Anthony fondatore della teoria Management Control (tradotto in italiano come Controllo di Gestione tradotto e da alcuni anche in controllo direzionale), nel 1965 definì il Controllo di Gestione un processo mediante il quale il management si assicura che le risorse siano acquisite e usate efficacemente ed efficientemente per il raggiungimento degli obiettivi.
² Nel 1987 la definizione che Anthony ripropose per il controllo di gestione fu la seguente: “è il processo attraverso il quale i manager inducono gli altri membri dell’organizzazione ad attuare le strategie dell’organizzazione”

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