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AGILE PROJECT MANAGEMENT #1

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AGILE PROJECT MANAGEMENT: AMBITO DI UTILIZZO DEI METODI AGILI

L’Agile Project Management o meglio i “metodi agili” si sono ampiamente diffusi negli ultimi anni, utilizzati all’inizio nei progetti di sviluppo software sono stati in seguito impiegati in diversi settori aziendali.
Questa metodologia “ha l’abilità di fornire valore al cliente mentre si ha a che fare con l’imprevedibilità e il dinamismo del progetto, adattandosi al cambiamento e bilanciando stabilità e flessibilità”.
Da questa definizione di agilità di Sanjiv Augustine (2005) si chiarisce il focus e anche i motivi del successo di queste metodologie. I metodi agili consentono quindi di gestire progetti con una forte imprevedibilità e incertezza e permettono di rispondere a contesti turbolenti caratterizzati da un’alta dinamicità e dai requisiti mutevoli, proprio come l’ambiente in cui oggi le aziende devono operare.
Tuttavia, se da un lato l’Agile può aiutare le organizzazioni ad accettare e affrontare i cambiamenti, l’incertezza e aumentare la probabilità di successo dei loro progetti, è anche vero che l’Agile non è la soluzione per gestire di tutti i progetti aziendali e che la sua applicazione – come del resto qualsiasi altro approccio di project management – non è sempre così facile e veloce come si pensi, ma richiede cultura aziendale e una specifica formazione del personale.

Ambito di utilizzo dell’AGILE
Negli ultimi anni si è diffusa l’opinione che l’Agile possa essere utilizzata in tutti i progetti e che il suo utilizzo in ambito aziendale può avvenire velocemente. Queste errate convinzioni derivano anche da informazioni spesso non corrette, come quelle che inducono a ritenere che nell’Agile non vi è pianificazione o che non ci sia documentazione da sviluppare, che quindi sia una metodologia “leggera” intendendo con ciò uno scarso o quasi nullo formalismo. Queste errate informazioni inducono a considerare l’Agile come una metodologia semplice e veloce in netto contrasto con il Project Management “tradizionale”, spesso considerato “lento” ed eccessivamente formale.
Queste convinzioni sono state in parte anche alimentate dall’impiego del termine lightweight (leggero) utilizzato per definire l’approccio Agile, in contrapposizione a heavyweight usato per indicare il Project Management “tradizionale”. L’utilizzo di questi termini ha alimentato le errate convinzioni che si sono create a riguardo dei metodi agili e ha suggerito in qualche modo l’idea che l’Agile fosse un approccio semplice, veloce, di rapido utilizzo e soprattutto di ampio impiego.
Chiaramente la realtà non è esattamente così.
Gli stessi fondatori dell’Agile non l’hanno mai definita lightweight, all’opposto hanno invece dichiarato, in alcune interviste, che il termine non è attinente, poiché l’Agile consente di rispondere più adeguatamente e in modo veloce al cambiamento ma richiede comunque un’organizzazione secondo una struttura ben definita ed è basato su alcuni formalismi.

La metodologia Agile è dunque nata per gestire progetti con specifiche caratteristiche e la sua applicazione al di fuori del suo ambito di utilizzo può essere dannoso. Scegliere il progetto giusto è dunque il primo fattore per utilizzare con successo i metodi agili e le particolarità che contraddistinguono un progetto Agile sono:

– il progetto può essere scomposto in moduli ed è possibile adottare un approccio incrementale (non occorre consegnare il prodotto tutto in una volta). Ogni incremento ha valore per il committente, ovvero per il cliente il prodotto può produrre valore per il suo business in maniera incrementale;
– i requisiti del cliente cambiano spesso;
– è possibile coinvolgere il cliente e stabilire con questi un’intesa collaborazione;
– è possibile attuare i cambiamenti con un minimo investimento economico;
– gli errori sono fonte di nuove conoscenze;
– i risultati conseguiti dal progetto non sono prevedibili.

Da questo elenco emerge chiaramente che gestire la realizzazione di un nuovo applicativo software, la cui consegna al committente avviene in modo graduale (con versioni successive), è diverso dal gestire la costruzione di una galleria e gestire un progetto di ricerca e sviluppo, in cui non sempre è possibile prevedere i risultati, è diverso dal gestire la costruzione di un edificio.
Ma considerare l’Agile e il Project Management “tradizionale” completamente contrapposti o separati da confini netti è errato. Esistono punti di contatto e di sovrapposizione tra i due approcci, tanto che nelle organizzazioni la gestione dei progetti in alcuni casi fa uso dell’Agile in altri del Project Management “tradizionale” e in altri ancora si basa sulla contaminazione tra i due approcci. Queste contaminazioni chiariscono quanto oggi la conoscenza di un’unica metodologia di project management, all’interno delle moderne organizzazioni, sia fortemente limitativa ed è impossibile gestire con un unico metodo – di qualunque tipo sia – i diversi progetti delle varie aree aziendali. Dunque un’azienda oggi per essere più competitiva e rispondere rapidamente e in maniera adeguata all’eterogeneità dei progetti ha bisogno di costituire team di lavoro che abbiano conoscenze specifiche e formare i responsabili sulle varie metodologie di project management, in modo che questi possano scegliere con competenza e oggettività la metodologia più adatta da utilizzare per la gestione di un progetto.

AGILE PROJECT MANAGEMENT: AMBITO DI UTILIZZO DEI METODI AGILI

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